【商社に感じる素朴なギモン】

商社の金融機能が、ビジネスそのものとして強化され、余剰資金が投資に振り向けられた。

商事は例年にスタートした中期経営計画「イノベーション2007」の4年間をホップ、ステップ、次の中計「同2009」をジャンプと位置付け、恒常的に純利益2000億円を稼ぐ収益基盤を構築するとしてきた。

1990年代後半に、団塊の世代に当たる中高年社員の多くが人員削減の波を受けて商社を去っていった。

シーズの獲得では、欧米のベンチャーキャピタル（投資ファンド）に出資し、そこからの情報をもとに有望な先に直接投資して、ビジネスモデルや商品を日本に導入するケースが多い。

米国オパマ大統領の「クリーンニューディール」で注目を集める。

三菱商事はリスクアセットに資本コストの利回りを乗じて事業収益から差し引いたものを「MCVA」と呼び、全社の最重要経営指標として位置付けている（左図参照）。同社では組織業績評価を基本とし、ビジネスユニット単位でMCVAが黒字であることが求められる。また、事業投資先についてもMCVAが用いられ、いずれも赤字が何年か続くとエグジットルール（撤退基準）に抵触し、経営改善か撤退が要求されることとなる。

各社は07年の年初まで資源価格の上昇は不透明であり、慎重な経営を行なうとしていたが、その後もとどまるところを知らない資源価格の値上がりで危機感は薄れていった。

2000年代に入り、ITバブルの崩壊、アメリカ経済の失速、アメリカ同時多発テロ、イラク戦争と、世界経済に打撃を与える不安定な要因が多発している。商社でも、1999年の兼松の事業規模縮小による専門商社化に端を発し、2002年のトーメンによるトヨタグループへの支援要請とその傘下での経営再建、2003年の日商岩井・ニチメンの経営統合など環境が激変した。時代を先読みし、柔軟に機能を変化させてきた商社の総合力が、今こそ求められている。

総合化によって商社は人件費の増大、組織体制の複雑化、経営管理における困難など、さまざまな負の要因を生み出し、それが利益の低下を招くため商社の総合化は難しい。

発展途上国では、これまで国内産業の保護の観点から外資参入を規制してきたため、法人の設立には、100%外資が認められないとか、業種や取り扱える商品が限定されるなど、多くの規制があった。しかし、経済のグローバル化に伴い、1990年代後半よりアジアを中心とした途上国でも規制緩和が進み、商社の現地法人に対しても規制が緩和されるようになってきた。

そして、1917（大正6）年、売上が急拡大した鈴木商店はついに三井物産の年商を抜き、日本一の商社の座を奪った。「三井三菱を圧倒するか、然らざるも彼らと並んで天下を三分するか」と、金子直吉が「天下三分の宣言書」を発したのもこの時期である。

規制緩和が徐々に進むも…